“价格战”不一定“打死”对手，却可能“打死”自己。固本才能扩张，否则进退两难。

在中国，很多企业因引发“价格战”而名声大噪，“价格战”的爆发被视为一种合法且有效的营销战略。然而在西方，各个企业都避免引发“价格战”，因为大家一致认为，“价格战”的爆发会给公司带来灾难性的后果，并导致管理理性化的失败。在《财富》杂志中，曾有一篇文章强调了这一主导理念，并提出疑问：“‘价格战’会带来什么好处？”答案是：“什么好处都没有。”

橱柜作为定制产品，只要材料、配件、设计稍有差别，价格就会不同，因而产品单价完全不具备可比性。但是，中国各大品牌硬是将橱柜按照其他标准化产品的模式，将其组成套餐销售，并且无限地放大其价格优势，将消费者所有的注意力都集中到产品价格上面，而忽视了定制产品最核心的品质和服务，无意之中将整个橱柜业陷入“价格战”的“泥沼”。

橱柜业在产品和服务差异化尚未凸显的情况下，贸然启动“价格战”，压缩了代理商和终端服务人员的利润空间，从而引发终端加盟商的负面情绪，这样如何保障产品终端销售的品质和服务呢？与此同时，“价格战”也会消耗企业本身的资源，没有充足的利润，企业如何扩大生产规模和提升工艺技术呢？

错误解读市场，品牌一损俱损

既然“价格战”危害这么大，为何还有很多橱柜品牌对此乐此不疲呢？

事实证明，大多数“价格战”的开始，都不是经过深思熟虑的，而是偶然地陷入“价格战”——他们错误地解读对手的行为和市场变化，或者是错误判断其他竞争对手针对自己定价策略的反应，最后成为“价格战”的牺牲品。

品牌管理者经常听到的市场人员的报告是：“竞争对手已经降价了，为了在这个市场中生存下去，我们也需要降价。”但相关的更重要的信息可能永远也没有被收集或反馈给决策者，比如对手的这次降价仅仅持续不到两天，降价仅仅针对有资格的分销商，或者降价活动仅限于集体购买等。结果，公司的对策是全盘降价。看到市面上来自对手更低价格的商品，对手被迫予以还击，向更多客户提供低价商品，延长低价促销时间。

这便是引起“价格战”且使其愈演愈烈的一种常见情况。错误解读市场的企业不停地贬低对手，引起了“战争”。而与此同时，竞争对手也相反地认为对方才是价格战的罪魁祸首。

实际上，制定和执行合情合理的价格，切实为客户提高服务质量，保障客户和员工的切身利益，打好企业长远发展的基础，增强企业抵御风险的能力，才是我们发展企业的根本之道。但是，中国大部分企业总是将一个行业从高利润，砸到低利润，最后到无利润，美其名曰：为消费者考虑，实则是倾轧同行拖垮行业。最终，一个行业被砸成重伤后，无人再问津。反观另外一些以外资主导的行业，如奢侈品，却越卖越贵！而且通过所谓文化牌、限量版、纪念版让消费者翘首以待。

打赢价格战，需备三大条件

一个企业要采取价格战策略，需要具备以下三个基本条件：

1。产品质量达到业内较高水平，并得到目标顾客的认同。

这样降价就不至于使目标顾客产生质次价低的印象，这是价格战成功的基础。企业如果没有这方面牢固的基础，就只会吸引那些对价格敏感的和贪图便宜的低端顾客，最终可能得不偿失。

2。必须以新产品上市作为先导和后续手段。

利用降价引人关注的时机，推出新产品或高档产品，既可以降低新品推广的广告费用，也可以通过新品吸引更多的非价格导向的顾客，冲淡价格低、档次低的思维定势，还可以减少因降价而产生的利润损失。没有新产品的推出，价格战就失去了灵魂，难以产生持久的效果。

3。企业要有一定的生产规模。

一般认为，生产能力达到整个市场容量的10％是一个临界点，达到这一点之后，企业的大幅降价行为就足以对整个市场产生震撼性影响。同时，这一规模也是企业形成规模经济的起点。

通过降低价格来争取市场份额和利润，绝非一种好的策略。试图通过降低价格来增加市场份额，往往会付出更大代价，换来的却是不变的市场份额。除非你有绝对的成本优势，最少要比其他竞争对手低30％，否则，降价通常都会引发“自杀性”的“价格战”。没有企业会容忍失去客户、销售量，或市场份额的降低，竞争对手立刻会以同样的手段予以还击，毕竟降价是最容易被模仿的营销战略。

在“价格战”期间，客户的期望价格和价格参照点会被扭曲，这种感知在“价格战”过后长时间不会消失。研究表明，某个人为某种产品支付的最低价格被记忆的时间最长，这个价格将在很长时间内一直是价格参照点，并且往往是终生。

而“价格战”正是扰乱了这种关键的价格z利益平衡关系。“价格战”一开始，产品供应者就着重在价格上做文章，用大量的价格信息轰炸客户，而不是利益信息。无法避免的结果就是客户对价格越来越敏感，对利益的敏感性越来越差。

大企业最不适宜打“价格战”

一般来讲，“价格战”对于已经有一定规模，但还没有建立自己市场地位的中型企业有利，而对已经建立了稳固的市场地位或规模最大的企业则不适宜发动“价格战”。原因如下：

1。大企业搞“价格战”，容易树大招风，遭到同业的共同阻击，可能得不偿失。尤其是业已在消费者心中建立了特定价位的企业，更不能发动“价格战”，因为那会破坏企业已经建立的市场定位。

2。行业巨头发动“价格战”，还容易导致给较小的企业以过大的压力，迫使他们进行联合或者投靠竞争对手，共同对抗价格战的发动者。这在跨国集团觊觎中国市场和企业间流行兼并的今天，显得可能性更大。

3。对于那些产品线较宽或同一产品品种较多的大企业，其生产成本结构并不一定具有优势（品种多可能导致某些品种亏损，而增加产品的平均成本）。且在销售方面，由于市场范围大、服务体系庞大，广告方面的投入也要相应增加，若不在管理上下硬功夫，其成本方面的规模优势也难以体现。因此大企业发动“价格战”，有时会遭到那些规模较小，集中于单个或少数品种的企业的围攻，就象无数小猎狗可以置一只大象于死地一样。

因此，企业在处理“价格战”时，应该按其严重程度制定对策。最忌讳的事情就是在不是很严肃的价格环境中，使用针锋相对的极端策略。这样的行为会使市场上的小摩擦迅速升级为全行业的“价格战”。

所以，在采取行动之前，企业要认真考虑事态究竟发展到什么程度。需要提醒的是，“价格战”可能是非常情绪化的，深陷其中的企业很容易过高地估计“价格战”的严重程度。这将导致企业的过激反应，使企业乃至整个行业陷入一场真正严重的毁灭性“价格战”。